全球热资讯！战略解码企业飞轮的秘密

VUCA时代，面对动荡不安的经济环境，企业往往想通过寻找新的蓝海与赛道，以多元化的业务布局来获得发展。但众所周知，要想找到新的业务并获得良好发展，不仅单靠外部市场吸引力，也要看企业自身是否具备相应的资源与优势。很多中小型企业在多元化的路上一败涂地，就在于将并不富足的资源盲目从原有业务中抽调一部分到新的业务中，结果原有的主业受影响，新的业务也干不好。而这背后的关键原因则是企业忽略了基于自身核心优势在原有领域的恒定坚持。这种恒定坚持的底层动力，就是吉姆·柯林斯提出的企业飞轮。

那么，究竟什么是企业飞轮？如何构建企业飞轮？如何将所构建的企业飞轮与战略联动？本文将重点围绕这些问题为读者进行阐释，助力企业找到自己的优势飞轮并基于此进行战略解码。

(资料图片)

一、什么是企业飞轮？

吉姆·柯林斯最早在《从优秀到卓越》一书中提出飞轮效应，指出企业要找到一个可持续、可良性循环的商业运作模式。这种模式就像一个沉重的飞轮，在开始推动时，会非常费力。但是通过持续不断的发力，这个飞轮的动能会越来越大，运转会越来越快，最终变成一种不可阻挡、强劲高效的盈利模式。

在笔者的理解中， “飞轮效应”本质上就是对成功模式的恒定坚持 ！以亚马逊的飞轮模型为例，以更低的价格带来更多的顾客访问量，更多的访问量能带来更多的销售量，同时也能吸引更多需要支付佣金的第三方卖家。这就使得亚马逊能够将物流中心和服务器等固定成本分摊给第三方，从而确保自身获得更多收益。同时，更高的效益则使其能够进一步降低价格，循环往复。飞轮的每一步，都会自动带出下一步。通过这种商业模式，亚马逊渡过了互联网行业泡沫危机，并成为互联网时代最持久最成功的公司之一。

图1 亚马逊飞轮示意

二、如何构建企业飞轮？

那么作为企业，我们应该如何构造自己的飞轮，实现永续经营呢？实际上，在《飞轮效应》一书中已有具体的“七步法”，但笔者根据在给企业咨询服务过程的总结，建议可遵循前六步即可，具体如下：

第一步，列举出你的企业已经实现的、重大的、可复制的成功，包括远超预期的创举和新产品。

第二步，列举出企业经历过的失败，包括公司那些远没达到预期或彻底失败的举措和产品。

第三步，对比成功与失败的案例，并思考“从这些经验与教训中我们能发现哪些可以组成飞轮的构件”。

第四步，利用发现的飞轮构件（4～6个），草拟出一个飞轮。

第五步，如果构件超过6个，飞轮就会过于复杂，要通过巩固并简化构件才能抓住飞轮的本质。

第六步，用你的成功清单和失败清单检验飞轮。

基于上述六步就可以构建出企业完整的飞轮。在这六个步骤中，结合项目经验总结，笔者认为最为核心的是第四步，其关键点在于如何确定飞轮的起点，具体可从以下两个路径进行思考。

思考路径1：从客户出发，最能满足客户价值诉求的是哪个关键因素？

思考路径2：给公司带来收入的最核心和最关键因素是什么？

确定完飞轮起点后，再依次思考后面的构件。需注意的是，企业必须能解释构件之间的逻辑顺序，并据此描绘出回归循环到顶部的路径。同时，还必须能解释清楚这个闭环是如何自驱加速的。以德锐咨询的飞轮为例，将研发出的人力资源领先战略书籍和产品向目标客户群宣传与推广，可以带来更多的潜在客户；更多的潜在客户能带来更多的合同额，就需要更多的优秀人才来提供贴近客户的落地服务增强客户忠诚度；使用愿景和合伙人机制来吸引和留住优秀人才，优秀人才继而不断的研发出书籍和产品。最终形成完整的闭环驱动，循环往复，提升德锐的长期竞争力。

图2 德锐咨询的飞轮

三、如何基于飞轮进行战略解码？

那么，企业飞轮构建后，如何有效应用飞轮，使飞轮很好的持续转动起来呢？这就需要企业将构建出的企业飞轮与战略联动，基于战略解码工具将其融入企业的经营管理中。基于项目实践，具体步骤如下：

第一步，列出飞轮每个构件的三条关键战略举措

可将每个飞轮构件理解为一个战略主题或目的，基于此去思考制定出足以支撑飞轮构件实现的三条关键战略举措。例如上文提及的德锐飞轮构件——向目标客户群高密度推广，可制定出的战略举措为：

1、分析目标客户群体，制定差异化的营销策略；

2、利用数字化手段，提高推广效率和精准度；

3、加强与目标客户的沟通和互动，提升客户黏性，孵化商机。

第二步，将所有关键战略举措进行分类组合检视是否存在重叠、遗漏、矛盾

制定出关键战略举措后，可将12-18条的举措进行分类组合，通过MECE（Mutually Exclusive , Collectively Exhaustive）原则检视不同举措之间是否相互穷尽、完全独立，如有存在重叠、遗漏的举措可进行修改完善。

第三步，明确每条关键战略举措的衡量指标及目标值

战略衡量指标是衡量战略是否达成的KPI指标，可作为组织考核KPI的补充和优化，并选取部分纳入考核。在制定衡量指标时要先正确理解关键战略举措的目的，从期望带来的收益角度进行寻找，若业务尚未成熟的话，可考虑过程中的资源投入、所需能力等方面考虑，其次衡量指标要SMART化，可量化、可监控、可考核，一条关键战略举措通常导出1-3个衡量指标。设置的目标值应该较有野心、较激进，令人感觉略紧张而不舒适。

第四步，根据目标值制定相应的可行动计划

定完每条关键战略举措的衡量指标及目标值后，就需要让员工想清楚该做什么，采取哪些行动计划能支撑目标值的实现。行动计划制定时需SMART化，并细化具体每一项的开始时间、完成时间、衡量标准、优先级别、里程碑、责任人等要素。企业在实际制定时有多种方式，例如组织研讨共创会，具体形式为每个研讨小组就目标值轮转写出三个具体的行动计划，全部轮转完后，将收集到的每个构件的多项行动计划采用投票的方式（也可以是其他方式）选择出最重要的三个，作为目标落地的可行动计划。

图3 飞轮分解示意

至此，公司层面的战略作战路径就完整呈现出了，而后续将公司级目标及行动计划进行分解落至部门层面形成部门绩效责任书的具体拆解过程相信大家均有所了解，本文在此不多做赘述。

四、基于飞轮战略解码与平衡计分卡战略解码的关系

在项目实践中，企业朋友往往会问：我们经常用平衡计分卡（BSC）进行战略解码，那么飞轮解码与BSC战略解码有什么不同？二者能否相互补充呢？相信很多读者也会有此疑惑。文章最后，来回答读者这个疑惑。

BSC作为企业管理领域里的最普及的战略解码工具之一，其独特性在于“平衡”，即提出了和财务结果性指标相制衡的三套非财务性指标——学习成长、内部运营和客户满意，并通过一定的权重设置来调节优先级。四个指标领域之间存在一定的因果关系，即“组织能力提升-运营水平提升-客户满意提升-财务业绩提升”的顺序逻辑关系。”

但BSC的因果关系链是基于“平衡”的因果，与飞轮所强调的正向循环因果有所不同,飞轮的因果强调闭环。虽然二者强调重点有所不同，但它们可以相互补充和支持。项目中，往往在 基于飞轮进行战略解码的第二步骤中，应用BSC的四个维度对所有关键战略举措进行分类组合，验证举措中是否缺少维度，继而修改完善关键战略举措。

小结

长期主义是飞轮形成的关键。当企业构建出了自身的优势飞轮后，最重要的是恒定的坚持下去，不断打磨！只有这样，企业才能在激烈的市场竞争中脱颖而出，并取得长期的成功。

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